Les priorités des CEO que les directeurs financiers doivent connaître en 2018
Selon la dernière étude PWC-DFCG, intitulée « Priorités 2018 du Directeur Financier : oser la transformation », les directeurs financiers perdent leur costume de simples gestionnaires des processus financiers, dépositaires de l’information corporate tangible, au profit de celui de « Business Partners ». Dans de nombreux Groupes, le Directeur financier se focalise désormais sur un objectif à la fois plus complexe et plus large, à savoir : la création de valeur. Les dirigeants d’entreprises attendent ainsi de lui qu’il endosse la casquette de conseiller, de pilote et garant de la création de valeur et d’acteur clé de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE, EN TÊTE DES PRIORITÉS DES CEO
Les directeurs financiers s’accordent à dire que le pilotage de la performance de l’entreprise demeure la première priorité des CEO pour l’année 2018, ainsi que pour les trois années à venir. Cette mission recueille à elle seule 76% des réponses, contre 64% en 2017. Pour la mener à bien, le numérique représente une véritable opportunité : 89% des directeurs financiers, insatisfaits de leurs tableaux de bord et reportings, souhaitent mettre en œuvre de nouvelles méthodes de pilotage, en intégrant davantage la mobilité des données et la data visualisation, et 59% envisagent de mettre en place des analyses prédictives et prescriptives.
Le pilotage de la performance traduit également un besoin croissant d’apporter toujours plus de valeur ajoutée aux opérationnels. Cette priorité est particulièrement plébiscitée par les CEO, et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise.
L’ÉVOLUTION DE LA NOTION DE « BUSINESS PARTNER »
Loin de l’image traditionnelle du gestionnaire brassant les chiffres et assurant le pilotage de la politique financière de l’entreprise, le rôle du Directeur financier a fortement évolué au cours des dix dernières années. Les CFO (chief financial officer) se sont mis à conduire des missions de changement des processus, en coordination avec les autres directions (implémentation d’un projet ERP, création de centres de services partagés, externalisation des métiers comptables…), et à accompagner les opérationnels dans la mise en œuvre des outils de suivi du business. Les anglo-saxons parlent désormais de chief performance officer (CPO). Ce terme unique cache, en effet, quatre niveaux de maturité qui impliquent que la Direction financière :
- transforme son organisation, capitalise sur la diversité des talents et met en avant la créativité associée à la prise d’initiatives ;
- associe l’évaluation de la performance et la mise en œuvre des solutions financières avec les résultats économiques de l’entreprise ;
- définisse clairement la répartition des responsabilités de manière à se concentrer sur les missions à forte valeur ajoutée pour l’entreprise ;
- capitalise sur les nouvelles technologies et outils d’analyse prédictive et intègre les normes financières au regard de l’externalisation, l’automatisation et la standardisation des processus.
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